Einzelkämpfer nützen den Projekten nichts!

Autor: Hein, Mathias Datum: 14.07.10

Oft hört man erhebliche Kritik am Selbstverständnis der IT in den Unternehmen und deren vom eigentlichen Geschäftsprozess losgelösten Handelns. Daher wird viel über die Notwendigkeit der Einbeziehung der IT-Strategien in die Geschäftsprozess-Planung gesprochen. Damit bin ich grundsätzlich einverstanden, aber es muss grundsätzlich der Stellenwert der IT in den Unternehmen bzw. bei deren Führungskräften verändert werden. In vielen Fällen wird die IT nicht strategische Ressource, sondern nur als Kostenfaktor angesehen.

 
Die grundsätzlichen Fragen lauten: Wer leitet ein Projekt? Wer kümmert sich um die notwendigen Genehmigungen und die Finanzierung? Wer entwickelt die Vision und kommuniziert diese in Richtung IT, die Geschäftsbereiche und die Unternehmens-Leitung?
 
Die Praxis zeigt, dass große IT-Projekte am erfolgreichsten sind, wenn mehrere Personen aus den verschiedenen Unternehmensbereichen in der Verantwortung stehen. Ein großer Finanzdienstleister will beispielsweise in 30 Standorten eine Videokonferenz-Lösung implementieren. Der Plan sieht eine Bereitstellung von Telepräsenz-Lösung für Führungskräfte und Videokonferenz-Funktionen für alle anderen Mitarbeiter vor. Das Projekt hat zum Ziel die um Reisekosten zu senken und die Kommunikation zwischen den Standorten zu verbessern.
 
Die IT-Leiter führt das Projekt von der IT-Seite, während ein Mitarbeiter aus dem Bereich Prozessentwicklung als Verbindungsperson zu den Abteilungsleitern agierte und das Projekt intern vermittelte. Da in der Vergangenheit viele Mitarbeiter im Unternehmen bereits negative Erfahrungen mit dem Thema Videokonferenzen gemacht hatten, wurde eigens eine direkte Verbindung zum Marketing aufgebaut. Ziel ist es, das neue Telekommunikations-Projekt intern zu bewerben.
 
Hinter den Kulissen wurde der eigentliche Erfolg des Projekts vorbereitet. Zum Beispiel wurde der Geschäftsführer einer wichtigen Unternehmenstochter nicht der Projektleiter, sondern als Anwalt der Anwender genutzt. Dieser hat die Aufgabe die Bedeutung des Projekts den Managern und Führungskräften zu vermitteln. Durch die Einbindung eines Nicht-IT-Menschen in das Projekt auf der Führungsebene verhindert die bei solchen Neuinstallationen übliche Politik innerhalb und zwischen den Abteilungen.
 
Geht dem Projekt noch eine detaillierte Untersuchung über die Notwendigkeit von Videokonferenz-Systemen im Unternehmen voraus. In der Regel stellen die IT-Profis die falschen Fragen: "Welchen Beitrag kann UC bei der Bewältigung Ihnen Arbeit beitragen?" oder "Welche Anforderungen stellen Sie an die Virtualisierung?" Die falschen Fragen für die falschen Anwender. Mit diesen Fragen kommt die IT nie aus ihrem Technologie-Gefängnis nie heraus und wird weiterhin missverstanden.
 
Um zu den Anwendern und somit zu den wirklichen Problemen des Unternehmens vorzudringen, muss der Mitarbeiter mit anderen Fragen abgeholt werden. Die meisten Anwender wissen einfach nicht, wie die IT oder bestimmte Technologien zu einer Problemlösung beitragen. Die Verbindungsstelle zwischen den verschiedenen Unternehmensteilen nimmt sich der alltäglichen Probleme im Unternehmen an und sammelt die Beschwerden der Mitarbeiter. Als Resultat der Datenerhebung ergibt sich folgendes Bild: Die Mitarbeiter in den unterschiedlichen Unternehmensteilen arbeiten nicht optimal zusammen und die reine Telefon-Kommunikation funktioniert nicht immer. Aus diesem Grund werden viel zu häufig Meetings zwischen den beteiligten Abteilungen abgehalten. Diese Meetings erfordern erhebliche Reiseaufwände und Zeit. Aus diesem Grund wurde die Idee der Installation von Videokonferenz-Systemen geboren.
 
Eine erfolgreiche Verbindungsperson muss über ein paar wichtige Eigenschaften verfügen: Die Person muss vertrauenswürdig, sympathisch und offen sein. Außerdem muss diese Person ein Gespür für die wirklichen Probleme der Mitarbeiter haben und sollte über den Ruf eines Problemlösers verfügen. Es ist nicht nur unerlässlich, dass die Person die richtigen Fragen stellt, sondern auch dem Interviewpartner eine ungezwungene Atmosphäre bietet. Ein gut strukturierter Fragenkatalog ist ein wesentliches Grundelement der Interviews, aber die Mitarbeiter müssen sich bei der Befragung öffnen und dürfen sich bei der Beantwortung der Fragen nicht langweiligen. Es sollte unbedingt auf firmenfremde Profiinterviewer verzichtet werden. Diese Personen sind nicht vertrauenswürdig und erreichen nicht die gewünschte Informationstiefe.
 
Durch allgemeine Fragen lässt sich sehr schnell der Kern des jeweiligen Problems aufdecken. Zu diesen Fragen gehören:

• Welche Arbeitsprozesse machen Ihre Arbeit schwieriger, als diese sein müsste?
   
• Welches ist Ihre größte Herausforderung bei der Arbeit?
   
• Wie effizient kommunizieren Sie mit Ihren Kollegen innerhalb der Unternehmens-Zentrale (Niederlassung) bzw. mit anderen Kollegen in anderen Teilen des Unternehmens?
   
• Welche Beschwerden, die auf die Kommunikation zurückzuführen sind, hören Sie häufiger?
   

Mitarbeiter haben das Bestreben, ihre Arbeitsplätze und ihr Arbeitsumfeld zu verbessern. Aus diesem Grund werden bei den Interviews schnell die Probleme aufgedeckt. Der Schlüssel zum Verständnis der individuellen "Verbesserungsvorschläge" besteht darin genau zuzuhören und aus den Antworten die notwendigen Informationen auszufiltern. Die Mitarbeiter wollen ernst genommen werden. Aus diesem Grund verbieten sich schnelle Lösungsvorschläge. Das Zuhören und das Nachfragen nach Details sind wichtige Elemente der Vertrauens- und Informations-Gewinnung.
 
Die Vertrauensperson muss nach Abschluss der Interviews in der Lage sein, die Probleme der Mitarbeiter klar artikulieren zu können. Hier muss entschieden werden ob die erkannten Probleme mit Hilfe von Schulungsmaßnahmen, administrativer und prozessoralen Änderungen oder durch technische Hilfsmittel beseitigt werden können. Daher sollte die Vertrauensperson keine vorschnellen Ergebnisse liefern, sondern mit den befragten Personen die Ergebnisse seiner Analyse noch einmal verifizieren. Es geht nicht darum, was der Interviewer denkt, sondern was die Meinung der Mitarbeiter so exakt wie möglich darstellt. Besteht Einigkeit über das Problem und deren Auswirkungen, dann lässt sich eine optimale Lösung finden. Somit werden Fehlplanungen, die an den eigentlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter vorbeigehen, vermieden und es werden zielgerichtet die richtigen Prozesse angepasst. Dadurch steigt auch wieder die Akzeptanz der IT-Lösungen, da der Anwender an dem Auswahl- und Anpassungs-Prozess direkt mitgewirkt hat.